国企杂志记者 宋铁军 张娜
因“新加坡事件”遭受重创的中国航油集团公司，在新战略的指引下，企业形象、竞争力和影响力得到进一步提升，公司彻底走出了阴影。
“中国航油从来不做广告，可做一次广告就惊天动地。”这是中国航油内部几年来流传的一句调侃的话，充满自嘲和无奈。这个广告当然是2004年的“新加坡事件”。一时间，这个一直不显山不露水的国有央企成为各方关注的焦点。陈久霖、风险、巨亏、失控几乎成为这家公司的代名词。国内所有的风险管理讲座，都把这一事件作为最典型的案例。
“新加坡事件”给中国航油造成了史无前例的重创，但同时，也让它开始一条凤凰涅槃般的重塑之路。
三年后，2008年1月15日，在中国航油2008年工作会议上，公司总经理、党委书记孙立宣布：“2007年，中国航油集团共销售航油及其他成品油1,451万吨，比2005年增长49%；实现销售收入749亿元，比2005年增长118%；在努力降低运营成本、内部挖潜增效的背景下，企业效益也创下历史最高水平；集团公司销售收入在央企中的排名从2005年的52位，升至2007年的37位，两年上升了15位。”
而中国航油(新加坡)股份有限公司也成功走出期权亏损事件阴影。 2007年5月，中国航油新加坡公司提前四年还清了全部债务。2007年度，中国航油新加坡公司先后获得了2007年度新加坡证券投资者协会（SIAS）颁发的新加坡国外上市公司组别的“最透明公司奖项”、新加坡国际企业发展局授予的“环球贸易商计划”GTP资格（有效期从2008年1月1日开始，为期五年，GTP资格是由新加坡政府授予被挑选的环球性贸易公司的，GTP公司的合格岸外贸易收入将享有10％的优惠税率）和《亚洲周刊》“2007年十大企业（新加坡地区）荣誉奖”。
短短三年，中国航油的企业形象、竞争力和影响力得到进一步提升，公司走出了“新加坡事件”的阴影。
如此迅速的转变，不禁让人再度关注中国航油：一个曾遭遇重大危机的大型央企，如何在危机中复苏？如何在危机中建立独具特色的风险管理体系？怎样做到由“破”到“立”的反思，做到反思与发展的结合？中国航油下一步战略又是什么？
上篇：“重塑”始于战略
“竭诚服务全球民航客户，保障国家航油供应安全”，走进中国航油的大厅，这两排烫金的大字总是引起每一位客人的关注。
中国航油重新设计的标识，并赋予意味深长的含义：一滴油，由旋转着的三条弧线围绕，颜色是国旗红和国旗黄变奏。标识的整体设计理念源自于中国传统文化“三生万物”、“和谐圆满”的思想，寓意着中国航油作为中央企业，对国家和社会承担重要责任，寓意着中国航油自强不息、欣欣向荣，为社会贡献不竭的动力源泉。
“每天一进大厅就看见‘公司强大，员工幸福’的电子屏，每次都感觉到一种主人翁意识和自豪感。”中国航油的一位部门负责人说。
这些转变是铸在墙上，写在纸上，显示在电子屏上的，是能够看见、感受到的。而有些质的突变则需要在对过去的反思与对比中去感受它，发现它……
告别昨天
中国航油，全称中国航空油料集团公司，于2002年10月11日在原中国航空油料总公司基础上组建，直属于国务院国资委，是国内最大的集航空油品采购、储运、销售、加注为一体的国有大型航空服务保障企业。
二十年前，中国航油只是民航总局下属的后勤物资系统中不怎么受重视的小单位。中国航油企业文化部总经理蒲广济见证了中国航油近二十年的发展，他回忆说：“油料是民航系统内对航油保障工作的俗称，由于在民航行当里地位比较低，当初哪位员工干上了油料工作，或多或少都有一点儿自卑感。”
1990年，中国航空油料公司成立，足足使“油料人”自豪了一把。“油料人看到了希望，独立了，自成一家了，有人管了，直属北京了。”蒲广济把当时油料人的兴奋比喻成“翻身解放”。
到1993年，全国的航空油料单位都陆续并入中国航油，中国航油才真正成了一个全国性的航油公司，名称也由公司改为总公司。2002年，民航体制进行重大改革，成立了三大航空集团公司和三大保障服务集团公司，其中就包括以中国航空油料总公司为主体组建的中国航空油料集团公司。
就这样，无论情愿也好，不情愿也好，自觉也好，不自觉也好，中国航油在中国民航运输业发展的强力推动下发展着，壮大着，默默无闻地走过了近十五年。
时间到了2004年10月，中国航油爆发了震惊世界的“新加坡事件”，一时间，中国航油由默默无闻变成举世关注。国资委领导更是高度重视。在以后的许许多多日子里，国资委的关心指导，集团公司上下共同努力，对濒临倒闭的中国航油新加坡公司，采用债务重组、股权重组的商业方式，使之重新上市成功。
正是这个时候，孙立来到了中国航油。
三大战略
孙立，身材高大，语速平和，里里外外透着北方人的那种豁达和执着。在员工的眼中，孙立是一个为人随和但工作态度极其严肃的人。企管与法律部总经理刘宜生，2007年调入中国航油。初到公司，感受到的就是孙总的严谨和对业务的娴熟。
“一次，我们开一个成员企业负责人会议，一个二级公司的领导正对着一张报表介绍其公司的经营状况，孙总忽然让把已经翻过去的幻灯片倒回来，指着屏幕上报表中的一个数字问：‘这个数字是否核实清楚了？’那位领导一时语塞，回去一核对，果然是错误的。”
2006年1月，孙立出任中国航油集团公司党委书记和副总经理。一年后，2007年2月出任总经理、党委书记。来中国航油之前，他一直在中国石油集团任职。
“把中国航油带到什么地方去？”孙立说这是他2006年走进中国航油思考的首要问题。
孙立给自己的回答是 ：“在国资委的指导下，认真贯彻科学发展观，把中国航油变成具有国际竞争力的大企业。”
2006年，孙立在工作会议讲话中有这样一段话：“重塑中国航油的良好形象，提升集团公司的竞争力。当前，我们要集中精力认真研究制订好两个方面的战略：一是资源战略，二是市场战略。”
孙立解释说：“其实，当时我与时任总经理的荚长斌同志商量的是制订三大战略——资源、市场和国际化，但是重点要推进前面两个。因为根据当时的具体情况，国际化的目标还差得很远。”
孙立说，三大战略是在科学发展观在中国航油发展实践中的具体体现，通过践行三大战略，把可持续发展的思想贯穿整个集团发展的始终。
2006年，中国航油基础非常薄弱。
资源方面，存在两个问题：第一是国内资源不足，只能满足60%的航空供油。于是，孙立提出了加强与中石油、中石化两大集团建立战略合作，强调这是公司发展的“基石”。另外，国外进口的航油占整个国内需求量的40%；海外的资源需要“从长计议”。如今，中国航油已经跟几家国外大型的石油公司签订了一些长期合作的战略意向，眼下要做好的是国内外市场的衔接。任何情况下，都要保证国内航油供应。
市场方面，孙立用了这样一句话来形容——逆水行舟，不进则退。“因为来自于各方面的挑战太多了，公司的市场占有率随时都有可能下降，必须努力去拼搏才能够巩固和提升市场地位”。
但挑战总是与机遇并存。中国经济发展快，需求旺盛，特别是民航运输业持续快速增长，带动航油需求量不断攀升，为中国航油集团核心业务的发展，以及拓展相关业务创造了有利条件。
2007年，面临着“进口依存度太高，航空业的发展速度过快”两方面的需求，以及中国航油在国际航油供应领域基本空白的实际，孙立再次提出必须执行“走出去”的国际化战略。
至此，三大战略经历了一年的改进和完善终于确定下来。
孙立介绍说：“国内业务，通过两年的拼搏已经有一个大的进步，2007年销售收入达到749亿，增长很快。但是按照国资委对‘大型央企要跟国际大集团来竞争’的要求，必须大力发展核心业务，必须果断地走出去。公司要做强、做大，要增强国际竞争的能力，找准国际标准，尽快进入到海外市场。”
2007年提出国际化以后，中国航油海外市场从无到有，进入了北美、欧洲市场。谈到国际化，孙立兴奋地说：“今年要有更大的进步。”
四大板块
有了这三大战略，开展工作就有了方向。
首先，进行了集团公司范围组织架构的重组。在子公司层面，撤销合并了7家子公司，撤消了28家“三产”公司，整合成立了物流有限公司。在集团内部层面，撤销了投资管理部和战略发展部，重新组成了规划发展部、企管与法律部、安全运营部，提升了规划、法律和安全运营职能。而事后证明，新成立的三个部门在开展工作仅仅一年后，就承担了大量重要工作，逐步发展成为集团举足轻重的职能部门。
现在，中国航油共有全资子公司8家，控股子公司3家，参股子公司10家，其中境外公司3家。
通过架构重组，各子公司业务划分清晰、明确。与此同时，加快建设环渤海、长三角和珠三角战略性区域油品储运配送基地，形成以航油板块为核心，协同发展物流板块和海外板块，积极培育相关贸易板块，最终构建成四大板块和谐发展，具有高度战略协同意义的业务格局。
2007年四大板块的确定，使得中国航油的经营业务主辅分明，又相互关联，协同作业，从而完善健全了整个中国航油集团的经营链条。
航油是集团公司的主营板块，以有限公司为主导。2007年，有限公司全年的航油868万吨销量同比增长13.6%，实际销售收入461亿元，同比增长15.1%，并与13个小机场签订了承担供油供应业务的意向书；蓝天公司与美国联邦快递亚太转运中心签订了长达6年的战略合作协议，合同总供油量达120万吨。航油有限公司成为名符其实的核心业务。
陆地公司全年共完成成品油业务量250万吨，同比增长180.9%；实现销售收入126．74亿元，同比增长224.31%；实现利润6097万元，同比增长112.02%；基本完成了从原来的三产公司向一个较为规范的商贸企业的转变过程。
物流板块的打造，是将原海天公司等５家子公司从事的码头、仓储、陆运、水运、管输等业务，以及储运基地建设等项目进行有机整合，于2007年12月成立了物流公司，标志物流板块组建完成。
海外板块包括新加坡公司、香港公司和美国公司。新加坡公司重新上市后，除圆满完成进口航油采购任务外，还不断改善航油采购模式、定价机制，制订了包括石脑油、原油、燃料油、船用油和化工产品的恢复贸易实施方案，开始了部分进口航煤的船运业务；香港公司和美国公司境外航油销售业务也取得实质性进展，成功进入欧洲和北美航油市场，在香港的供油量也增加了50%。
夯实基础
孙立曾任职于中石油这样综合性的特大型中央企业。他的到来，给中国航油带来了大型央企经营管理的可贵经验，比如“三基”工作的开展。
“2006年底，根据中国航油的实际情况，我提出开展‘三基’工作的想法，得到了荚长斌同志等班子成员充分认同，2007年全面推进。这是企业管理第一位的，我叫它‘夯实基础练内功’，练企业的内功。”孙立说。
“三基”工作主要是面向基层的，以加强基层建设、基础管理、基本素质为目标。
之所以开展“三基”工作，因为它是企业生存发展的长久之计。当前重点是夯实基础，突出“安全生产和降低成本费用”这两项重点工作。“随后，相继制订一系列的配套条例，比如基层党支部的工作条例，基层班子条例，班组条例，岗位条例等等。”
“三基”工作是艰苦的，成效是逐渐显现的，虽然才刚刚开展一年的时间。2007年中国航油基本实现了“三个为零”，事故为零、伤害为零和污染为零。另外，企业运营成本大幅度下降。孙立算了这样一笔帐，“航油的采购和销售价格都是国家确定的。因此，成本主要体现在运营的费用——一吨油，从炼油厂出来经过采购、运输、仓储、过滤、检验、加注等过程，一直到把油加上飞机，还包括缴税、管理和财务费用，一共需要多少钱。2005年，一吨油的费用是355元，2006年是329元，降了7.3%；2007年又降了6.3%,达到308元。每年的航油用量是一千多万吨，降1元就是一千万，降10元就是一个亿。也就是说，2007年比2006年节约了两亿元。这样算来就是一个庞大的数字了。然而，这些钱不是从外面拿的，而是我们自己省出来的。”
三大基地的工作更是为公司的发展构建平台，从2007年11月开始，这项工作已经全面开展。
“夯实集团公司发展的基础，从主营业务来说，就是航油储运的基础设施，即三大基地的建设。”孙立说，“中国经济发展最快的三个地区一是环渤海地区，主要在京津地区；二是长三角；三是珠三角。这三个地方加油总量超过70%，储运基地重点要放在核心地区，就是三大储运基地建设的意义所在。”
有三大战略做指导，又有“三基”工作、三大基地建设，中国航油仅仅用两年的时间就得到了长足的发展，发生了显著的变化。
中：贯彻加速“重塑”
如果说三大战略的提出标志着重塑中国航油形象的开始，那么，下属部门的贯彻执行则是在加速这种重塑。
围绕集团的三大战略，各部门和各子公司的工作井然有序。
规划发展部：对三大战略最好的诠释
走进规划发展部总经理孟繁秋的办公室，一米多长的班台上堆满了各种文件和资料。孟繁秋语速很快，但思路明晰。“孙总的思路是投资和战略是相通的，所以把这两个部门整合。”孟繁秋说。
新部门职责很明确：第一是制定和实施战略，对重要问题进行战略复合型审查。第二是投资管理，包括固定资产投资和股权投资。固定资产投资主要是基础设施建设，股权投资多是对外一些投资合作。第三是统计工作，统计数据对企业发展起到重要的作用。第四是信息化，它是公司的神经。
三大战略，孟繁秋有自己的理解。
他说，资源战略分为国内和国际两部分。对于国内，为了保证资源有效的使用，强化与中石油、中石化的战略联盟，以及与中海油等国内大石油公司的合作。
对于国外，孟繁秋说是从2007年开始重视开拓海外市场的，也就是在孙总提出国际化以后，发挥新加坡公司国际采购的优势。新加坡公司成立的目的就是集中采购，把价格更加具有竞争优势的航油提供给国内。但是招标方式并不是唯一好的方式，所以集团也在探讨，能不能通过组合的方式。
除了新加坡公司外，集团也在和国外几家大石油公司进行接触，有的还签署了相关的框架协议。比如去年，孙总去俄罗斯参加“俄罗斯中国年”的活动，与俄石油签了合作框架协议。目前，这些合作要推进实施，必须要通过新加坡公司来实施，要形成一种采购的组合，有招标，也有固定的长期供应商，这才是发展的方向。
对于市场战略，孟繁秋说，就整个国内航油市场而言，中国航油并不是没有担忧，因为“市场早晚要放开，还有一些不确定因素，但是主要竞争对手是国外各大航油供应商，他们也想进入中国市场。所以我们的市场战略是巩固和扩大的战略” 。
据孟繁秋介绍，现在中国机场是建设（新建、改建、扩建、迁建）的高峰期，特别要关注大机场改扩建，比如首都机场东扩工程，广州白云机场、上海浦东机场和虹桥机场也在扩建，怎样加强航油供应服务，巩固市场主体地位是相当重要的。
“接收西部等边远支线小机场供油业务，面临的是亏损，但这是作为中央企业的一种社会责任。我们去年开始加大了接收小机场供油的力度，接管了16个，今年还在考虑。”
中国航油也在争取国外的市场，2007年是12万吨，今年要达到30万吨以上。
国际化战略的核心是要把中国航油打造成具有国际竞争力、专业化的航油供应商，这是中国航油的战略目标。孟繁秋介绍说，准备分三步走：第一步，先实现为中国的航空公司境外供油；第二步，做到在国外给外国航空公司供油；第三步，要成为国际专业化的航油公司。
有限公司：三大战略中受益
中国航空油料有限责任公司（以下简称“有限公司”）是中国航油集团的主要资产，前身为中国航空油料总公司，2005年9月，由中国航空油料集团公司、中国石油销售有限责任公司以及中国石化销售有限公司三方对其改制重组，三方持有的有限公司的股权比例分别为51％、20％、29％。
2006年，有限公司改制以后，在石油、石化两大集团的大力支持下，资源问题得以解决，统筹配置国内、国际两个市场的航油资源，确保了国内高速增长的航空运输业对航油的需求；并且，有限公司开展了《资源和投资优化》课题的研究，着手利用三方股东资源优势，建立全国航油大物流，开展了业务流程优化，对现有业务流程进行了重组。
对于集团“三大战略”的制定，有限公司总裁周如成说：“实际上以航油主业为核心，因为资源、市场和国际化主要为有限公司这个主营业务服务。”
对于资源战略，有限公司正面临着两个市场，两种资源问题。2008年，有限公司全系统要销售近1400万吨的航油，而国内资源国家计划配置是730万吨，那意味着有600多万吨油要从国外进口。
周如成介绍说，解决完油源的问题，还要进行整合，“要把国内、国际资源分配到全国120多个机场去。要根据不同机场的运输方式、供应方式，平分到机场，这两种资源是在不断调整中，必须一手抓国内资源，一手抓国际资源。”
落实资源计划，国内资源的稳定获得有助于经营的平稳运行，有利于增加利润空间。因此，加强与中石油、中石化的战略合作，拓宽与中海油等国内石油石化企业的合作，是公司发展的战略基石。
2007年开始，有限公司的国际化战略正式实施，一是要把国际上质量好、价格好的资源运到国内，二是要走出去，为我国航空公司在国外机场提供加油服务。
对于市场战略，周如成介绍说，中国航油在航空油料供应方面处于龙头，却并非唯一。此外，国内还有30多家航油公司是从事航油经营的。目前，全国有140多个机场，继去年我们接收了16家机场供油业务后，中国航油有限公司的触角共触及了全国126个机场，其中有独资、控股和参股。国家计划到2020年还要新增97个机场，有限公司正是看中了这一广阔的市场前景。
对老少边穷地区的扶持，有限公司投入了一千多万元。仅此一项，给地方带来的效益将是这个投入的3倍。
而西藏供油问题，更是他乐于讲述的一个案例。他说：“过去飞机去西藏要带足回程的油。而飞机的载量有限，这就意味着飞机不能满员载客，空下的载量储备回程用油，不仅给飞行带来很大的不便，而且降低了航空公司的经济效益。直到2007年10月1日，我们正式给西藏供油，彻底解决了这个问题。”
但是，由此而给我们带来的问题是：内地每吨油平均只有120元的运输费，而运输到西藏增加到3000元。
中国航油明知为西藏供油会亏损，但中国航油还是与地方共同成立了西藏公司。有限公司与中国石油运输公司组织了50多辆运油车队，从兰州通过青藏公路运上去，要将近4-5天的时间。
为什么赔本的买卖还要做？
周如成说，一是中国航油的使命的竭诚服务全球民航客户，保障国家航油供应安全；二是为西藏地区的经济发展承担中央企业的社会责任；三是中国航油认为在西藏地区航空市场有一定的发展潜力。
周如成在接受《国企》杂志采访时，展望了2008年有限公司工作的主要目标：
在经营方面，力争实现航油销售量1027万吨、销售收入568亿元，公司盈利能力、资源控制力、运营效率和抗风险能力逐步提升；在安全方面，实现安全管理“零事故、零伤害、零污染”。
陆地公司：新的利润增长点
2004年12月11日，中国航油集团陆地石油公司（下称陆地公司）成立，张翊洲总经理说：“那一天正是WTO入世谈判承诺的中国成品油零售市场开放的日子。”
2004年，整个民航系统进行体制改革，中国航油本着航油系统最优配置的原则，也要剥离一些附属企业（如“三产”），计划将其整合成立陆地石油公司。那一年，时任集团人力资源部总经理的张翊洲与其他三名工作人员组成了筹备小组，13家有批发资质或者地处资源富足地区的附属企业成了陆地公司第一批成员企业。
“打造成规范的成品油企业，不再是‘三产’，确定为公司的新主业”，张翊洲说这是陆地公司的定位。
2004年，13家公司的成品油业务量总和只有10万吨，而仅仅三年之后的2007年，就达到了259万吨。由此可见，陆地公司不仅解决了航油主业剥离“三产”的目的，更重要的意义是发展成为中国航油新的利润增长点。
2007年，陆地公司共完成成品油业务量250万吨，同比增长180.9%；完成航油转输业务量198万吨，同比增长15.11%；完成石化产品业务量13万吨，实现经营品种新突破；实现销售收入126．74亿元，同比增长224.31%；实现利润6097万元，同比增长112.02%。陆地公司三年三大步，在企业改革、管理、公司治理、市场开拓、营销等方面基本完成了从原来的“三产”公司到一个较为规范的现代企业的转变过程，成为整个集团里市场化程度最高的公司。
2008年，张翊洲提出了四个目标，即“战略落地年、基础管理年、网络建设年、队伍打造年”。并且，按照集团公司的战略规划，陆地公司提出2010年要实现销售收入超300亿元。
物流公司：穿新鞋走新路
2007年12月28日，中国航油集团物流有限公司在上海成立。开业庆典上，孙立表示，积极培育和发展中国航油物流业务能力，打造高效的航油物流供应链，有助于中国航油优化油品销售的辐射网络，进而拓展相关贸易。
中国航油物流公司是在原中国航油集团海天航运有限公司的基础上整合组建，总部设在上海。
公司总部所在的上海国际航运大厦，与黄浦江仅一箭之地。临窗而望，往来长江口的船只川流不息。物流公司总经理罗群对《国企》杂志记者说：“选择这样一个地方，就是想有逆水行舟，不进则退的身临其境的感觉，也让员工充分感受到市场竞争的氛围。”
中国航油给物流公司的任务定位是，统一管理中国航油集团物流业务，完善中国航油集团物流供应链，创建中国航油集团统一的物流平台，规范中国航油集团物流业务标准，对中国航油集团所属独资、合资物流企业实施管理职能。
物流公司下属单位包括：中国航油津京管道运输中心、海鑫油轮运输有限公司以及即将建成的浦东至虹桥机场输油管道、惠州至广州白云机场输油管道、长三角、珠三角储运基地和环渤海储运基地，并对天津国际石油储运有限公司和上海浦航石油有限公司实施专业化管理。这些公司构成了四大业务模块——航运、仓储、管输、陆运。物流公司将在此基础上打造专业化物流管理团队和高度一体化的油品配送体系。
物流公司整合重组后，中国航油将更进一步完善采购、储运、销售、加注的价值链一体化。
罗群说：“目前市场竞争呈现两个趋势：一是从仅关注市场占有率转向同时关注市场控制力。第二是从终端市场的竞争转向整个供应链的竞争。有了完整高效的供应链，才能保持企业在市场有稳固控制力和竞争力。”
渠道致胜。罗群在接受采访时几次说到这句话。
“通过建立完整的网络体系，有利于提高市场反应速度，降低物流成本，提升自身竞争力。现在物流已经被称为企业的‘第三利润源’，重要性不言而喻。”
罗群说，作为一个组建不久的公司，现在处在发展的第一阶段，即，整合资产，理顺管理关系，实现集约化经营和专业化管理，初步实现物流供应链一体化，提高效率和服务质量，降本增效。在第二阶段，要建立从三大战略基地到区域配送中心再到终端的强大物流配送网络，提升供应链管理能力，形成集团物流优势，提高市场控制力，为航油市场开放增加竞争力。第三阶段，通过物流联盟，拓展第三方物流业务，实现从企业物流向物流企业的转变，为中国航油集团做大做强作贡献。这三个阶段将在未来几年完成。
“我们一直讲创新。”罗群说：“我们是一个新公司，进入新领域，因此，一定要穿新鞋走新路，要通过机制创新，管理模式创新，人才结构创新，来推动企业管理能力的提升，促使企业实现又好又快地发展。”
新加坡公司：走出阴影
继2007年获得了新加坡“最透明公司奖”国外上市公司组第二名后，2008年2月份，新加坡国际企业发展局再次授予中国航油新加坡公司“环球贸易商计划”（简称“GTP”）资格，而且，原本预计五年还清的债务，在2007年就全部还清了。
当人们对中国航油新加坡公司的认识还停留在陈久霖时期时，新加坡公司早已逐步兑现重组时的承诺。正如现任总经理张振启所说：“新加坡公司已经完全走出陈久霖事件的阴影，开始全新的工作。”
如今的新加坡公司，张振启是这样做的介绍：
到现在正好是重组两周年，从目前的情况看，管理方面和经营方面全面恢复了正常。
在管理方面，按照新加坡上市公司的标准，建立了治理结构，董事会，也有五个委员会，各个职能部门的职责和制度，已经在很早建立完成了，现在是正常的运营期间。
在风险管理方面，建立了双重的风险管控体系。董事会下面设有风险管理委员会，在公司机构还有一个风险部。风险回报线条是两条，一是向管理层汇报，另外可以在必要情况下可以超越管理层直接向董事会、风险委员会汇报。可以避免在管理层面一些信息不能到达董事会，或者管理层没有体现董事会治理结构的决策。
其实，这种为恢复业务所做的准备，一年半以前就开始了。
2007年，新加坡公司出售西班牙CLH项目。张振启说：“这部分出售是公司重组计划的安排，只是在2007年的出售价远远高于重组时的预想。所以，出售这个项目所得资金，除把四年的债全部清偿，还有一些充裕的现金结余。所以整个财务状况比较好。通过公司的正常经营，利润也恢复到以前的水平。市场和供应商都认可这样的经营现状。”
同时，2007年新加坡公司也申请了环球贸易商成员资格，今年也获得了批准。这个资格主要是税收的优惠，离岸价格由17%降到10%。2006年新加坡公司的采购数量是470万吨，2007年是420万吨，占中国航油集团进口航油量的90%以上。
经营情况，07年的利润是1.68亿美元，其中出售CLH5%的股权收益是1.348亿美元。公司2007年也获得了一个奖项，就是第二名的透明奖。这个透明奖主要是得到了市场的认可，它是由新加坡证券投资者协会评选的，得到新交所、董事学会、新加坡金融分析师协会、新加坡特许公共会计师学会，还有商业时报和亚洲公司治理协会的支持和认可，实际上是代表了市场对公司治理结构和透明的认可。
张振启认为：“集团制订的三大战略是新加坡公司战略的指导原则。” 2008年2月28日，在中国航油集团三大战略框架下，新加坡公司制订了自己的发展战略。
资源战略，分为国内资源和国外资源，国外资源主要由新加坡公司承担。市场，目前主要是国内市场，集团也要求新加坡公司加快开辟国外市场业务。而国际化战略，更涉及到新加坡公司，集团希望新加坡公司能够在国外拓展集团的实业投资项目。
在资源方面，据张振启介绍，新加坡公司主要的业务是两项，第一，是建立稳定和多样化的采购渠道，保证国内民航业需要的航空燃油的供应，这是首要的任务。第二，依托新加坡市场，开展一些油品贸易方面的业务。
在国际化方面，张振启说：“新加坡公司正在准备做一些与供应和贸易相关的投资，可以对供应和贸易提供一些物质条件的支持。”
下：“风险防火墙”
提到中国航油必然会想起新加坡事件，几年来，它一直是风险管理的一个案例。中国航油人当然对此更是刻骨铭心。对“新加坡事件”反思，痛定思痛，在全系统开展的一系列“汲取新加坡事件教训、加强风险控制”的工作，让中国航油建立起一道“风险防火墙”。
风险意识转化为自觉行动
2004年底，在新加坡上市的国资控股公司中国航油新加坡公司曝出亏损5.5亿美元，宣布向法庭申请破产保护令，引发舆论一片哗然。随后，公司总裁陈久霖被新加坡警方羁押。有媒体评论说，这个用四年时间，20万美元，将一个衰败的石油运输公司，打造成新加坡“航油大王”、新加坡股市“龙头大班”的“亚洲经济新领袖”，书写了一个“火箭式上升后又流星般陨落的正反两方面教材”。
在很多中国航油人因新加坡事件而沮丧的时候，孙立想到的却是规范。他说：“我们得到的是反思和经验。中国企业在走向国际化的进程中，面临着重重风险。加强风险管理，是企业做强做大的‘防火墙’。”
首先是堵漏洞。
“集团过去没有法律部门”，孙立说这是一种“缺憾”，因为“一个完整的公司，特别国际化的公司，没有法律部门是不可思议的”。
于是，集团内部成立了企管与法律部，提升全集团员工的法律意识，并全程介入集团的所有项目，及时规避风险。
随即，对集团所有执行的合同和项目进行审查，从战略规划、投资项目审查与工程建设招投标、物资设备采购和进出口业务、资金的管理、油品运输、审计监督、信息化建设等方面实施集中统一的集约式管理，加强了集团管控。对新加坡公司更是建立健全了公司治理结构和管控机制，加强了董事会对风险防范的控制力。
如果说制度上的这些调整只是针对性很强的紧急措施，那么思想上的转变才是根本。
于是，集团公司党委在全系统开展了一系列“汲取新加坡事件教训、加强风险控制”的工作，从思想入手，进行持续的思想教育。事后一年的时间，集团公司党委中心组先后四次组织领导干部和专业人员进行理论学习。
孙立说：“要把风险意识转化为全体员工的自觉行动。”于是，采取了新加坡事件当事人讲述和外部专家讲座两方面同步深入进行的方式。
据中国航油企业文化部工作人员介绍，2007年3月15日，第一次加强风险管控的会议召开，各子公司，尤其是新加坡公司的领导和机关干部，共150人参加了谈论。邀请了国资委统计评价局沈莹局长和美国康奈尔大学黄明教授就央企风险控制管理、行为金融学、衍生产品与信用风险等内容进行讲座。
在第一次大会上，孙立提出了“纵横两个深入”和“内外两个扩展”的观点。
“纵横两个深入”，即公司的风险管理体系要以风险管理部门为主体，向相关业务单元、业务部门进行纵向深入，落实责任制，将风险管理细化到公司管理活动的所有单位、部门和人员；要以经营管理为核心向安全、法律、信用、人事、体制等方面进行横向深入，做好各类风险的识别、评估、监控和处置。
“内外两个扩展”，即一是要在国内主动识别和获取与风险管理相关的国家法律法规，政府部门政策，加强重大风险的预警和防范，做好体系的国内扩展；二是要在国际化的发展进程中，加强国外市场规则、法律法规、司法管辖、执法力度、文化观念的学习研究，针对国内和国际的差异，加强体系的国外扩展。
进行了制度的调整和针对全员思想上的培训以后，中国航油集团又聘请国际咨询公司，对集团进行风险评估，编制了风险评估报告；整合集团财务资源，加快建设资金集中管理平台，加强了对重大投资和经营活动的监督管理；新设立企管法律部，全面开展合同清理工作，搭建起公司的法律防线；整合了审计部，加强了审计的监督，逐步建立起内部风险性审计监督体系。
规划发展部总经理孟繁秋是法学硕士，在处理新加坡事件中，他是中国航油治理委员会中的一员，如今，也是重组后的新加坡公司的董事。今年五一过后，集团公司将派他出任新加坡公司执行董事和首席执行官。
他说处理新加坡事件期间，他很大一部分的工作就是拿新加坡的《公司法》和新加坡的《公司治理条例》来研究相关的规定。“因为这里面毕竟存在着两种法律制度，两种文化的不同，怎么找到结合点。其实，就是对新加坡公司的大会诊，涉及到各个方面，通过这个会诊发现了问题以后，找出下一步改进的措施。这也对一个大公司‘走出去’至关重要。”
对于新加坡事件，他深有体会：
第一，一个企业在市场经济条件下经营是有风险的，这个风险不仅是企业的风险，而且也包括经营者的风险。原本，国有企业有的领导人通常认为国有企业经营亏了、赚了都无所谓，只是有些经营指标的压力，但是没想到还有另外一个问题的压力，那就是法律风险，市场经济就是法制经济，在任何时候都一定要防范企业的法律风险，要依法经营。
第二，集团公司作为母公司，对子公司控股必须得加强。子公司出现问题，虽然新加坡事件是陈久霖本人的一些问题，他在新加坡公司里建立了一种保密文化，所以出了问题集团不知情，无法控制，导致出现巨额亏损。2007年在吸取新加坡公司的教训以后，集团就提出要通过依法加强对成员企业子公司的控制。所谓控制不是集团公司直接干预企业，是要通过法律的渠道，比如派出董事。
第三，央企的管理模式还是要拓展知识面。因为新加坡事件，我们知道了国际市场的企业运作规则是很复杂的。一定要知道风险在哪，那就需要不断的学习，不断的增强参与国际市场竞争，这种自我修养的提高很重要。
集团管控
新加坡事件处理完两年了。但这两年间，中国航油一项重要的工作就是对风险管理的讨论和学习。或许，就在外界都争相把新加坡事件作为样本来解剖时，孙立到中国航油工作两年实践的总结会更有针对性。
当谈及风险管理的话题时，孙立说的并不多，但每句都是通过几个月甚至更长时间的思考、讨论和实践得出的。
比如，他总结的第一点：规范管理一个公司，特别是像新加坡这样境外上市的公司要规范管理，要完善自身治理结构，这是最主要的。董事会要真正起到作用。董事会专业委员会是在董事会层面而不是在管理层面，这就保证了五个专业委员会作用得到充分发挥。两年多的时间这种管理治理结构对公司防范风险发挥了很重要的作用。
一句“成立了五个专业委员会”，短短几个字，却承载了很多人的思索和努力，这里面有孙立总经理的，有新加坡公司林日波董事长的，也有各个部门的领导和员工，这是一个协同的效果。
孙立总结的第二点是用制度来约束。完善制度，不能靠人治，当然我们想要达到文化治理的程度，但现在我们与文化治理还有很大的差距。现阶段我们自主的完善，执行力非常重要，因为执行常常是不到位，这对公司很不利。要增强集团的管控力，全面提供制度健全的完善，对那些不执行的，违规越权的，要发现一个处理一个。
这一点，他提到了“集团管控”。加强集团管控，在我们国家提出并加以研究，才仅仅是三、五年前的事情，而这正是一个大企业管理的重点。
第三点是加强对干部、员工的教育。首先是全员的意识提高，孙立提出了四个意识：市场意识、竞争意识、战略意识、大局意识。因为中国航油集团发展的第一个障碍就是观念问题。其次是素质提高。全员素质都很重要，但是最重要的还是领导干部，所以要提高领导干部的几种能力：其中有干部的决策能力、经营管理能力、风险控制能力、执行能力。
企管与法律部：从无到有
“2007年，从无到有，建立起了律师法律顾问制度。”孙立认为，这对于受了重创的中国航油，是必须的。
“只要是孙总签字或授权的合同文件，都要企管与法律部先签字确认。”企管与法律部虽然是个全新的部门，但部门总经理刘宜生的这句话却在传递着一种新的信息，即集团公司对法律风险的防范已在具体工作中做到了精细化管理。
2007年4月2日，刘宜生来中国航油报到的日子，职位是企管与法律部总经理。那一天，他才知道，自己是这个部门第一个也是唯一一个来报到的员工。意味着一切都要从零开始，他面临的是一份手底下没有员工的新设才几天的部门。
千头万绪。
虽然是新员工，但对企管与法律部的成立，刘宜生也经过了调研，他总结了内部和外部两个因素：
第一，外部环境的因素，近几年来国资委加强了对央企法律工作的管理力度，企业也从强化法律中受益匪浅。90年代的时候很少有央企专门设有法律部门，但是这些年尤其是国资委成立以来，国资委对此监管力度比较大。这些对于增强企业竞争力、强化风险管理以及企业的可持续发展方面都起到了积极作用。如果没有这一点，国企要想更好的参与市场竞争，甚至走向国际化是相当困难的。
第二，从内部来说，应该说是企业自身发展的需要。中国航油在经历过新加坡事件以后，进行了一些反思，感觉在管理上还存在很多漏洞，自身体会到强化法律工作和增强抗风险能力的重要性和紧迫性。所以，成立法律部门也是成了刻不容缓的任务。从这个角度来讲，中国航油要想做强做大，取得更大的进步，必须吸取新加坡事件的教训，不断的夯实企业基础，建立完善企业的法律制度。
或许，这些因素更加重了刘宜生身上的责任感。
目标定了，紧跟而来的就是实施。
经过几个月的努力，企管和法律部组织审核了全集团正在执行的520例合同，得出了一个可怕的结论——“90%的合同存在不同程度的问题”。
比例是惊人的。刘宜生说：“涉及到26类合同，金额达到32亿元。有的合同没有约定仲裁或诉讼，有的没有违约条款，对维护公司的权益没有起到应有的作用。”
总结问题，分类规范，逐一解决合同管理中存在的问题，对各级法律岗位上的人员和各类业务人员进行培训，的确是一项工作量不小的工作，2008年4月，第一期培训结束时，刘宜生说工作才刚刚开了个好头。
有这样一个案例：“按照正常的工程合同，是要先付20%或者30%预付款，工程进度进行到80%的时候，再付50%.但我们居然发现有的合同签订时就已经付了80%的工程款。这种合同缺乏对自身保护，风险非常大。”
可以说，合同审查实际上对中国航油的法律风险监控进行了一次比较深刻的解剖。
而此时的企管与法律部员工也感觉到“花了几个月的时间做合同审查工作成效还是很大的，这项工作做的很有意义”。正是这些工作的开展才有利于企管和法律部在日后的工作中抓住了问题的要害、使得其工作逐步走向了正轨。
除了合同，企管与法律部还有一个任务，就是深入参与到集团正在进行的各个项目中，从始至终全方位跟踪，参与项目谈判、法律文件的起草以及各项法律文件的审查。而这项工作，让刘宜生感到满意，因为他发现“法律工作的确也能带来效益”。
他举了这样一个例子：
“集团在上海有一家生产加油车的企业要搬迁，看中了上海郊区某民营企业的一块地，从地价、从出卖的动机各方面来看都是有利的。随即，集团派企管与法律部介入调查。发现存在很多风险，比如买过来之后，会不会有相关的债权债务，虽然买的时候便宜，但是买来之后承担的这些损失会不会反而是更大。因为当时是国家划拨地，只能采取股权收购的方式进行买卖。这种产品，一旦出现股权收购，对他们的人员、资产、债务全部都要进行管理。在这种情况下，我们当时派了一个律师去，他们那边当时也请了两个律师来研究这个问题，做了大量深入细致的工作，查看经营的财务帐本，对公司进行审计，对资金往来的情况进行了解，对税务情况进行了解，这些工作持续了近一年的时间，通过对法律风险的管控，把很多潜在风险都控制了。”
中国航油的下一步
2008年4月，孙立在接受《国企》杂志专访时，描述了中国航油集团公司2008年经营工作的主要目标：
销售航油及其他油化产品1700万吨，确保实现销售收入941亿元；力争实现销售航油及其他油化产品1800万吨，销售收入1000亿元。
其中：有限公司销售航油1027万吨，实现销售收入568亿元。
安全管理实现零事故、零伤害、零污染。
然而，成为一个具有国际竞争能力的一个大型航空保障集团才是中国航油的长远目标。但往往，机遇和挑战并存。
“与国际上的大公司竞争”，孙立说这是国资委对央企的定位，更是一种期望，国有企业“走出去”已经成为共同的话题。
“再用三年时间，把基础打好以后，走向国际市场，延伸我们的产业链条。”孙立对规划充满了希望，又提出了明确的时间表。
孙立的关注点在国外，他心中最大的挑战也正是国外大公司。孙立说：“国外大公司进入中国市场的欲望很强，同理，中国航油进入国际市场的欲望很强。”
面对市场起步晚、资源掌控力比较弱，市场又受到冲击的种种挑战，孙立说中国航油的责任就是大厅的那两排字——“竭诚服务全球民航客户，保障国家航油供应安全”。
在孙立办公室，有一架很大的飞机模型，加上下面的底架，足有一米半高，从机头到机尾也有五十厘米长，孙立说那是一架空中客车A380,国内还没有引进。
接受《国企》杂志专访后，孙立站在那架飞机后面让摄影记者拍照，一边拍他一边饶有兴趣地介绍参观A380的感受。
“这里！”他指着机翼下面的一个部位，向我们介绍：“航油就是从这里加注的。”
然后，他换了一个姿势，用手托住了飞机，挺直身子，面向镜头。
打造具有国际竞争力的大企业
国企杂志记者 宋铁军 张娜
《国企》：2006年初，您正式调入中国航油，当时规划了什么蓝图？为集团下一步的发展做了哪些铺垫工作？
孙立：在目标层面有一个规划，就是要把中国航油带到什么地方去。要在国资委的主导下实现这个规划，而这个规划的答案就是国际化，把中国航油打造成具有国际竞争力的大企业。
还有一个稍微远一点的目标，我估计再用五年能够实现，争取能够进入世界五百强。
铺垫的工作，第一就是苦练内功、打好基础，这是最重要的。一定要苦练内功，加强企业“三基”工作，重塑形象。
什么是发展基础呢？从主营业务来说，航油储运基础设施是基础。我们提出来三大储运基地的建设，即环渤海、长三角、珠三角，这三个地方加油总量超过70%，这三个地方抓好了，其他的就顺了，按照“二八”理论，就是把重点放在核心地区里。
第二，要改善各方面的关系，创造企业的和谐，这是长期要做的工作，不能马上就见成果，不能搞急功近利，作为总经理必须要为企业的长远发展考虑，不是为个人考虑。那么怎么去考虑呢？比如，跟中石油、中石化合作，一年多来，成果非常显著，中石油和中石化两大集团给我们的供油量由2006年的82%的兑现率，到去年的114%。超14%和欠18%,两个简单的数字含义却很大，因为，这是在国内外航油价格倒挂的情况下，体现了这两大集团的社会责任。其次，还要和航空公司密切合作，这是我们的上帝，所以对航空公司更要着眼于长远，我每年专门去三大航空公司拜访，目的就是要加强服务、提高服务质量，并有效的降低服务成本，实现双赢，从而稳定市场。再次，与各机场集团和地方政府要建立好关系，取得他们的大力支持，不仅是为了创造良好的氛围，也是为了尽到央企的责任，竭诚服务全球民航客户，保障国家航油供应安全，这两句话可不是空话。
《国企》：看了您三年的工作报告，发现2006年的工作会议讲话中，您提出“要集中精力认真研究制定好两个方面的战略。一是资源战略，二是市场战略”，但在2008年的工作报告中，您又把国际化增加到战略中，提出资源、市场和国际化三大基本战略，制定这几方面战略的背景是什么？
孙立：2006年制订战略，当初我与时任总经理荚长斌同志商量，提出的就是三大战略，但是重点推进资源和市场战略，因为当时的情况根本谈不上国际化。
2006年，中国航油的基础条件比较薄弱，要实现科学发展首先要解决的是资源问题，因为：第一，国内资源不足，国内资源只能满足60%的航油供应，与中石油、中石化的合作战略就显得异常重要，所以把与中石油、中石化的战略合作作为公司发展的基石来考虑。第二，国外资源也很重要，航油供应40%是通过国外进口，所以国外资源要从长计议，去年我们跟几家国外大型石油公司签订了一些长期合作的战略意向，我们还要继续做国内外市场的接轨，一定要把海外市场做好。
2006年，因为来自于各方面的挑战太多了，市场占有率随时都有可能下降。
2007年，又重新把国际化战略作为重点提出来，主要是因为：进口依存度太高，占到40%，同时还要向海外拓展发展空间。
中国航油通过两年的拼搏已经取得了较大的进步，但是除了国内发展之外，海外的发展也非常重要。2007年我们的销售额达到750亿，国内增长很多，但是按照国际化的要求，必须要增强国际竞争的能力。这也是按照中央和国资委的要求，对央企提出的定位是“跟国际大集团来竞争”，而不仅仅局限在国内的竞争，要找准国际标准，尽快进入海外市场。
2007年是中国航油海外市场初步发展的一年，从无到有，相继进入了北美、欧洲市场。2008年还要有更大的进步。
《国企》：中国航油集团要在未来成为有国际竞争力的大型航空保障集团，面临的机会和挑战主要有哪些？
孙立：机遇很多。第一，现在我们国家处在发展机遇期，而民航是一个朝阳行业，蒸蒸日上，快速发展。从规模上比，中国仅仅是美国的1/7。虽然我们现在是民航的大国，全球第二。但是民航的增长速度这几年都高于GDP,达到了15%左右。
2010年，中国航油需求要达到1750万吨，2005年全国是929万吨，5年翻了一番，再过5年，到2015年，将达到3470万吨，又要翻一番，到2020年是7000万吨。这些仅仅是我的预测，相信还会给我们发展提供更大机遇。
第二个机遇是公司走向世界、发展国际化战略，方向定位准确、为公司的发展创造了条件。我们给自己三年时间，要把基础打好，真正走向国际市场，为延伸我们的产业链创造条件。
总之，这些机遇，再加上中央、国务院国资委要求做具有国际竞争力的大集团的定位，给中国航油的发展营造了一个很强的动力。
挑战同样来自两方面：
第一是国外大公司层面，中国航油给自己的竞争对手的定位就是国外大公司，一定要提高国际竞争力。因为，国际大公司进入中国市场的欲望很强，我们进入国际市场的欲望也很强。现在国际和国内市场门槛逐渐降低了，所以这方面的挑战更多的是来自于国际的竞争对手。而目前的现状是，跟国际同行相比，我们还有很大的差距。所以，今年我们进行了达标活动，就是虚心向国际大公司学习，以他们为标杆，开展建标、达标活动，我觉得最大的差距还是竞争能力不强。实事求是地讲我们现在还不具备进入国际市场的能力，还有很多的基础工作去做，差距非常大。
第二是市场的挑战。市场的挑战也是对我们自身的挑战。因为自身的市场竞争能力不强，在市场竞争当中，尤其是现在国家市场开放，优胜劣汰，按市场规则来竞争的时期，我们自身的差距应该是比较大的。
《国企》：面对资源掌控能力弱、市场受到冲击、国际化起步晚这些障碍，您将采取什么措施确保集团战略的实现？
孙立：第一，要苦练内功。苦练内功包括：1、夯实基础，主要是通过加强管理来实现。2、自我约束。不要走偏了，风险防范上自我约束。3、提高素质。从总经理到员工，全员的素质都需要提高。因为要面临着新的市场环境和业务，国际化战略等都是新的内容，全员素质一定要提高。
去年，根据企业战略的实施有一个总的定位，即“竭诚服务全球民航客户，保障国家航油供应安全”，另外，企业的精神是“求真务实、开拓创新”，这就是把企业的事做实了，然后大胆的去创新，实现科学发展。
第二，要创造和谐。现在，整个社会都在讲和谐社会，企业的和谐来自于多方面，比如：在科学发展指导下战略的和谐最根本，外部的和谐是创造一种科学发展环境，企业内部的和谐提高大家的凝聚力。
第三，要大胆创新。大胆创新我认为有四个方面：一是理念的创新，原来中国航油的供应主要在国内，而且局限在这个基础里面做具体的事情，大家在管理理念、市场观念上的创新是急需的。二是管理的创新。三是体制上的创新，这两点我们正在做，去年整合了一些业务，撤销了一些合并的公司。四是业务上的创新，围绕我们的核心业务，重点来做海外的业务。
第四，要刻苦实践。通过我们自己的实践来提高，一是多学习、提高自己。二要提倡求真务实、勤奋敬业，我们现在要走的路还很长，要做的工作还很多，来缩小我们与一些国际大公司的差距，可能我们付出的辛苦比别人要更多，因为我们的基础很差，所以在这方面上要做得更好。
要实现这几个战略要有相当长的一段时间，反复实践，不断创新，才能逐渐实现良性循环。